Management

5 Bonnes pratiques du management à distance.

Pour certains le télétravail est une habitude ancrée structurellement dans leur activité mais pour beaucoup de nos clients, il a fallu improviser au pied levé, une nouvelle façon d’encadrer et d’animer leurs équipes. Alors que le confinement semble appelé à se prolonger, plus que jamais, il revient aux managers de mettre en place avec leurs équipes une « nouvelle normalité ». Nous vous proposons ici 5 bonnes pratiques issues de l’expérience à tester pendant cette période :

 

  1. Mettre en place des routines sécurisantes
  2. Revoir l’organisation opérationnelle et stratégique
  3. Donner du sens en étant aligné avec la raison d’être et les valeurs de l’entreprise
  4. Ajuster son style de management à chacun et aux circonstances
  5. Réchauffer en humanité les relations 100% digitales de votre équipe

1. Mettre en place des routines sécurisantes

Le contexte actuel bouleverse toutes nos habitudes et nos façons de faire et s’annonce plus durable que prévu. Il convient donc de réinventer une nouvelle normalité, avec tout ce que cela implique de routines et de rituels. En effet, les routines permettent de créer des repères. Elles sécurisent et permettent de reprendre une part de contrôle sur notre rapport au temps, chamboulé par le confinement.

Pour cela, pourquoi ne pas réfléchir en équipe aux 4 questions suivantes :

  • Quelles étaient nos routines / habitudes / rituels d’avant ?
  • Que nous apportaient-elles ? A quoi servaient-elles ?
  • Lesquelles aimerions-nous conserver ? Lesquelles aimerions-nous créer ?
  • Quelle forme, adaptée à la situation, pourraient-elles prendre ?

Outre le fait de vous permettre de poser un cadre sécurisant pour votre équipe, ces questions vous permettront également d’interroger vos modes de fonctionnements en équipe, ce que l’on fait trop peu souvent.

2. Revoir l’organisation opérationnelle et stratégique

Toujours dans l’idée d’apporter un cadre sécurisant qui permette au collaborateur de poursuivre au mieux son activité professionnelle dans cette période difficile, c’est le moment de revoir la charge de travail, les priorités, les rôles et les responsabilités de chacun et notamment le fonctionnement de la gouvernance pendant la phase de confinement.

Voici quelques questions que nous vous invitons à vous poser puis à partager avec votre équipe :

Périmètres On/Off :

  • Dans quelle mesure votre contexte business vous permet-il de conserver l’ensemble de vos métiers et activités ?
  • Qu’est ce qui nécessite d’être mis en pause pour des raisons techniques / pour des raisons financières / pour d’autres raison ?
  • Quels impacts/risques de ces mises en pauses plus ou moins partielles à court/moyen/long terme sur le business, les clients, les partenaires, les salariés ?

Priorités :

  • Quelle sont les priorités hiérarchisées de l’entreprise pour la période ? Pourquoi ? Quel sens cela a-t-il ? Comment cela se traduit-il pour chacun ?

Charge :

  • Quelle charge de travail reste-t-il à date dans l’entreprise ? De quelles compétences avez-vous besoin ? Qui dispose de ces compétences ? De quoi/qui a-t-il besoin ?
  • Cette charge peut-elle être lissée et partagée solidairement dans l’équipe en fonction des contraintes individuelles des uns et des autres ?

Gouvernance :

De même que pour les routines managériales, c’est le bon moment de vous interroger sur votre système de gouvernance, son sens, sa pertinence, son efficience. Et de tester de nouvelles façons de faire. Par exemple, la réunion à 12 de 4 h du lundi matin dont ne ressort aucune décision, en conf-call et même en visio ne risque pas d’être plus productive. Et si vous vous demandiez plutôt :

  • Quelles sont les décisions qui doivent se prendre dans l’entreprise ?
  • Qui peut en décider ? Pourquoi ? Comment ? Jusqu’où ?
  • Et si la personne est absente, que se passe-t-il ? Pourquoi ? Comment ? Jusqu’où ?

Test and Learn :

Nous sommes dans un contexte où les contraintes évoluent constamment, cela nécessite donc de l’agilité, une capacité à se questionner et s’adapter.

  • A quelle fréquence le fonctionnement de cette nouvelle organisation pourrait-il être évalué, partagé et amendé collectivement ?

3. Donner du sens en étant aligné avec la raison d’être et les valeurs de l’entreprise

Toutes les questions ci-dessus peuvent paraître purement organisationnelles et pratiques. Pourtant, les réponses qui y seront apportées par l’entreprise vont représenter bien plus que cela. Les décisions d’organisation qui seront prises pour la période, la façon dont elles seront annoncées et mises en place seront perçues comme le reflet direct et concret de la raison d’être et des valeurs réelles de l’entreprise pour l’ensemble des salariés. Les crises sont des révélateurs de sens, de ce qui compte vraiment pour nous. Cela est vrai au niveau individuel, cela l’est aussi au niveau organisationnel. Ce qui est fait aujourd’hui, ne sera pas oublié demain par les salariés. Et les entorses aux beaux discours corporate du monde d’avant, se payeront cher après.

Interrogez-vous :

  • Quelles décisions / actions majeures ont été prises/ mises en place depuis le début du confinement ?
  • Pour quelqu’un d’extérieur, qu’est ce que cela pourrait dire de notre entreprise ?
  • En quoi cela peut renseigner sur sa raison d’être et ses valeurs réelles ?

Et parallèlement :

  • Quelle est notre Raison d’être officielle ? Quelles sont nos valeurs ?
  • En quoi / Comment l’entreprise les fait-elle vivre dans la période actuelle ? En quoi je les fais vivre dans ma façon de manager ?

Les périodes de crises ne dispensent pas d’être congruent, c’est-à-dire d’être cohérent entre ce qu’on dit, ce qu’on pense, ce qu’on fait. Au contraire cet alignement peut être un tuteur robuste de la fierté, de la motivation et de l’engagement des collaborateurs s’il est solide et réel.

4. Ajuster son style de management à chacun et aux circonstance

Le confinement n’impacte pas chacun de la même façon que vous. Le confinement est un révélateur des inégalités sociales et rend tous les marqueurs de discrimination plus forts. Comme dans la tragédie grecque, chacun se retrouve, dans un même espace temps, lieu et action avec toutes les parties de soi.

C’est pourquoi, il convient plus que jamais, d’être proche de ses équipes. Cela ne signifie pas nécessairement de multiplier les contacts avec elle mais d’individualiser d’avantage les relations et d’établir si ce n’est pas déjà le cas, un lien de confiance suffisant pour pouvoir être conscient de la réalité de chacun.

Pour chacun des membres de votre équipe, interrogez-vous :

  • Comment va-t-il physiquement et psychologiquement ? Et ses proches ?

Ex : Est-il malade ? Est-il fragilisé ? Est-il déprimé ? A-t-il des proches malades/hospitalisés/décédés ?

  • Quelles sont ses conditions de confinement ?

Ex : possibilité de s’isoler ? suffisamment de moyens technologiques ? possibilité de s’aérer ?

  • Quel est son dégré de solitude et d’isolement en ce moment ?

Ex : vit-il seul ? comment vit-il cet isolement ? de quoi aurait-il besoin pour se sentir entouré professionnellement ?

  • Quelles sont ses autres « casquettes » quotidiennes en ce moment ?

Ex : Présence d’enfant au domicile, et niveau d’autonomie/ attention nécessaire ? Parent solo ou conjoint(e) en première ligne ? Présence de personnes dépendantes/ fragiles au domicile (femmes enceintes, personnes âgées, personnes atteinte de handicap…)?

Il ne s’agit pas de mener une inquisition indécente auprès de chacun, mais que vous ayez suffisamment d’éléments pour être conscient de ce que vit en ce moment la personne, derrière les masques professionnels, quand vous vous adressez à elle, pour agir avec humanité et empathie.

Faites des points régulièrement avec chacun :

  • Comment vit-il/elle sa charge de travail actuelle ?
  • Comment cela pourrait-il être amélioré selon lui/elle ?
  • Quelles sont vos attentes envers lui/elle ?
  • Quelles sont ses attentes envers vous ?
  • Quel rythme/forme pour vos échanges ?

Posez les deux premières questions ouvertes sans a priori de réponse car même si vous pensez bien connaitre la situation de la personne, la personne interrogée est la mieux placée pour vous répondre. En fonction de ses réponses vous pourrez ensuite discuter ensemble d’une solution adaptée.

Si elle croule sous la charge, vérifiez ensemble les priorités, l’organisation et les possibilités de délégation / renfort. Si au contraire elle s’ennuie, nourrissez-la. Mais attention, particulièrement dans cette période, évitez tout travail qui pourrait être jugé inutile ou qui ne sera pas suivi d’effet car c’est un démotivateur extrêmement puissant. Vous pouvez en revanche lui proposer et lui donner des pistes pour se former, se cultiver sur votre secteur d’activité, se développer. C’est le bon moment de formaliser ou de mettre à jour avec elle son plan de développement. C’est le moment de vraiment collaborer avec vos collaborateurs !

5. Réchauffer en humanité les relations 100% digitales de votre équipe

Les échanges en visio ajoutent une dimension supplémentaire au simple échange téléphonique, mais ne permettent pas de vivre réellement la rencontre et les échanges avec autant d’humanité et de fluidité que le présentiel. Dès lors, comment « réchauffer » ces échanges digitaux ?

Voici quelques astuces qui pourraient vous aider :

  • Privilégier la visio aux calls (ajoute le langage non-verbal et plus d’impression de présence)
  • Prévoir de véritable temps d’inclusion en équipe. Ex : Météo du jour ou « Comment ça va ? » réel où le manager commence pour donner le ton du niveau d’authenticité politiquement correcte. Ex : échanges 2 à 2 sur un moment marquant/ un kiff / une bourde / un enseignement de la semaine écoulé.
  • Appliquer les règles de bases des réunions réussies classiques : objectif clair, ordre du jour annoncé à l’avance (avec des points « pour info » nourris par mail à l’avance et des points « pour décision » établis), timing précis et tenu, liste des participants affutée (ie : droit de quitter si la présence n’est plus utile), sécuriser du temps pour l’inclusion et pour la conclusion…
  • Mettre en place des codes gestuels pour réagir aux propos de l’orateur ou l’interrompre
  • Laisser plus de temps que d’habitude à l’humour, aux blagues et au rire dans les réunions car ils libèrent les tensions

Toutes ces actions demandent du temps et de l’investissement managérial. Et pourtant, c’est le moment où jamais de le faire pour et avec vos équipes, et il n’est jamais trop tard pour rectifier le tir. Tout le temps et les efforts managériaux que vous investissez aujourd’hui dans votre équipe construisent déjà l’après-crise sanitaire. Ce que vous vivez ensemble aujourd’hui n’est pas une parenthèse, c’est un chapitre important de votre histoire collective. Ce peut être le ciment de votre équipe pour les temps à venir et leurs autres lots de challenges.

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