Supply Chain

Covid-19 : la Supply Chain face à de nouveaux enjeux

Pénuries de masques, de blouses et même de certains médicaments… La crise de la covid-19 a marqué pour de nombreux pays (dont la France), l’impérieuse nécessité de dépasser leur dépendance vis-à-vis de la Chine, dans la production de ces produits devenus – plus que jamais – de première nécessité. 

Le sourcing, principalement fondé sur l’optimisation des tarifs, a permis l’explosion du commerce mondialisé, dominé par les pays proposant des prix défiant toute concurrence, Chine en tête. Le printemps 2020 a toutefois amené à une prise de conscience sur la limite du sourcing 100% Made in China. Le sourcing lointain paraissant tout à coup plus incertain et plus risqué, de nombreuses voix ont appelé à retrouver une forme de « souveraineté nationale » ou au moins européenne. Le système d’approvisionnement fondé sur des processus de grand import a donc été profondément ébranlé et remis en question. 

Même si les pénuries semblent derrière nous, cet événement invite à repenser le modèle dans une perspective à plus long terme, qui garantisse une meilleure adaptabilité face aux imprévus. Maestis s’est donc interrogé, à plusieurs échelles temporelles, sur les différents enjeux de la transformation de la supply chain pour permettre de retrouver une meilleure résilience en cas de crise.

Quels sont donc les paramètres à prendre en compte et les processus à mettre en place pour rendre les supply chain mieux adaptées aux nouveaux enjeux posés par l’incertitude, toujours croissante, de leur écosystème ?

Des méthodes d’approvisionnement et d’acheminement bousculées par la pandémie

A court terme, l’urgence de la crise sanitaire actuelle rend nécessaires d’importants changements:

  • Revoir la constitution même de la supply chain, afin d’identifier les risques et les répartir. La supply chain implique par définition de nombreux acteurs. En identifiant les « maillons faibles » de la chaîne, il devient possible d’anticiper les risques, de les évaluer, et souvent de les limiter ;
  • Privilégier le circuit court, qui comme nous l’avons globalement vu ces derniers mois, garantit la traçabilité des produits et, in fine, une meilleure qualité. La proximité est aussi généralement gage de fiabilité et réduit donc le risque d’avoir affaire à un « maillon faible » ;
  • Éviter de se retrouver en position de trop grande dépendance vis-à-vis d’un fournisseur ou d’une zone géographique. En Chine ou en Inde, qui restent les principales sources d’approvisionnement dans bien des domaines, les fournisseurs sont des mastodontes qui se retrouvent en position de force face à leurs clients. De même, être le client exclusif d’un petit fournisseur peut se révéler dangereux.

L’enjeu est donc ici de se fonder sur des approvisionnements diversifiés, de meilleure proximité et auprès d’acteurs de taille cohérente vis-à-vis du montant de commande prévu. Cette première tâche permet de mettre en place un système d’approvisionnement dont les critères principaux sont la fiabilité, la traçabilité, la proximité et le moindre risque.

 

Une fois ce processus lancé, Maestis identifie à moyen terme d’autres enjeux à adresser :

  • Connaître l’ensemble de son réseau d’approvisionnement, y compris les fournisseurs de rang 2 et 3, que sont les sous-traitants, les fournisseurs de composants, de matériaux, etc.
  • Prévoir une supply chain principale et une supply chain de sécurité. Sur la lingerie par exemple, répartir la production de dentelle sur différents sites en Chine mais aussi sur d’autres zones géographiques, permet d’anticiper les potentiels risques politiques, climatiques (inondation) … pour ne jamais se retrouver à court de produits. Ce système doit être élaboré dès le début de la collaboration et contractualisé comme tel avec les fournisseurs. Cela permet d’établir un partage des marchés avec un fournisseur principal chez qui 80% de la marchandise est achetée et des fournisseurs de « back up » qui portent les 20% restants. Si le fournisseur principal atteint sa capacité maximale ou est défaillant, il devient alors possible de basculer tout ou partie des volumes vers un autre fournisseur, avec qui l’on travaille déjà.
  • Éviter au maximum d’avoir des liens de dépendance avec les fournisseurs de niveau 2 ou 3 (prévoir un multi-sourcing pour tous les composants et matières dont on a besoin, même indirectement).
  • Mettre en place ou réviser les plans de continuité d’activité pour la supply chain. Même s’il est impossible de tout anticiper, une fois que les risques sont identifiés et que des plans ont été rédigés pour les contrer, la continuité de l’activité est facilitée en cas de crise. Sous réserve bien sûr que ceux-ci soient effectivement suivis quand la crise survient et qu’on ne cherche pas à « réinventer la roue » comme cela arrive parfois… Pour être efficaces, les plans de continuité doivent concerner plusieurs aspects de l’activité :

1. l’approvisionnement des composants, avec des plans B et des plans C, en alternative du fournisseur principal ;

2. l’affectation du personnel (capacité à maintenir la cadence de distribution même si le nombre d’employés diminue). Comment faire par exemple si le système informatique est en panne et que les équipes opérationnelles n’ont plus accès à leur planning de tâches et de ramassage ? Quelles solutions alternatives mettre en place ? Il est essentiel pour les entreprises d’engager des réflexions sur ces sujets, de former des personnels à la gestion de ce type d’incident, d’établir des process d’urgence pour que les collaborateurs soient capables de gérer l’imprévu. Durant le confinement du printemps 2020, la fermeture des commerces dits non essentiels a entraîné une augmentation des ventes en ligne. Les supply chains des retailers ont ainsi dû basculer vers le e-commerce, dont les horaires ou les modalités de fonctionnement sont différents du commerce physique. Cela a alors impliqué une réorganisation des équipes et de leur temps de travail. Ces changements doivent être anticipés, dans le cadre d’accord avec des partenaires sociaux signés de manière prévisionnelle, pour pouvoir être mis en place de manière fluide, le cas échéant.

3. la culture d’entreprise : en cas de crise, les employés d’une entreprise doivent pouvoir prendre des initiatives dans un cadre donné, préalablement défini de manière collective. Cette responsabilisation garantit l’autonomie des équipes, qui peuvent alors mieux réagir face à des situations inédites.

  • Avoir de la flexibilité pour être en mesure d’absorber les pics, tout en sécurisant ses ressources humaines ;
  • Avoir une visibilité en temps réel de ses stocks/inventaires et définir des règles d’attribution prioritaire pour anticiper et gérer les éventuelles pénuries. Le cas du vaccin contre la grippe illustre les pénuries locales qui peuvent advenir, au détriment même de publics prioritaires, en cas de surdemande, faute de concertation préalable sur les règles d’attribution. Pour remédier à ce genre de situation, il est indispensable de s’assurer que les systèmes de gestion et de pilotage des stocks s’appuient sur des règles consensuelles et cohérentes en cas de surdemande. Il est par définition tout aussi nécessaire de penser et d’écrire ces règles en amont.
  • Rester agile. L’agilité et l’adaptabilité sont les principaux leviers de réponse à la complexité et à l’imprévu. En avril 2020, Intermarché a mieux su gérer la pénurie en farine que la plupart de ses concurrents. Non pas grâce à son système informatique, mais plutôt grâce à la coexistence de plusieurs centrales d’achats d’échelle nationale et régionale. Au besoin, la chaîne de décision pouvait être raccourcie et les centrales régionales ont parfois pris le relai afin de trouver des fournisseurs alternatifs, en remplacement de leurs approvisionnements habituels. Ce système décentralisé se révèle plus robuste, car il offre la possibilité de gérer les imprévus à deux niveaux et de mieux s’y adapter.

Il semble donc nécessaire, au-delà de l’anticipation d’éventuels scénarios de crises, de concevoir en amont des structures résilientes qui permettent de mobiliser les ressources disponibles en temps voulu. Il est toutefois, tout aussi primordial, au-delà des process définis, de ne pas sceller de cadre trop rigide afin de toujours garder la nécessaire marge d’adaptation. L’agilité doit rester le maître mot.

 

Les bouleversements récents incitent enfin à envisager une transformation des supply chains à plus long terme, sur les critères suivants :

  • La supply chain doit traiter la question du sourcing lointain, non seulement pour les questions d’indépendance déjà évoquées, mais également pour répondre aux attentes croissantes des consommateurs en matière de traçabilité et de RSE.
  • La logistique doit être considérée comme une partie prenante à part entière des décisions de sourcing. Ce dernier doit être construit selon les critères du département achats (évidemment) mais également selon ceux des départements qualité, marketing et logistique. Ce quadrinôme est aujourd’hui devenu essentiel et la logistique doit être intégrée dès les prémices de la discussion achats (et pénalités), pour étudier chaque scénario avec circuit long, court, palettes, colis, etc…
  • L’acheteur ne doit plus faire primer le seul prix d’achat, ni le simple coût d’acquisition, mais plutôt le « Total cost of ownership (TCO) » qui prend en compte tout le cycle de vie produit avec la dimension RSE : achats, logistique, qualité, administratif, mise en service, utilisation, maintenance, fin de vie…

La forte imprévisibilité qui marque le monde économique et l’apparition de nouveaux critères qui orientent les choix des consommateurs impliquent une transformation des systèmes de supply chain, qui doivent s’adapter à court, moyen et long terme aux crises et aux nouvelles exigences du marché. La supply chain doit désormais être agile, adaptable et anticiper les imprévus pour être capable d’y répondre. La connaissance précise de l’ensemble des acteurs de la chaîne est désormais nécessaire pour mettre en place un système d’approvisionnement fiable et solide, mais également pour satisfaire aux attentes des consommateurs en termes de RSE.

 

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La traçabilité des produits et des fournisseurs au sein de la supply chain devient ainsi un enjeu majeur. Pour envisager sereinement l’avenir, les blockchains apparaissent comme des moyens pertinents de stocker et d’y transmettre les informations, à condition d’initier un changement culturel. L’entreprise doit accepter de normaliser la divulgation et la communication d’informations aux supply chains. La rendre plus transparente à l’échelle de l’entreprise permet ensuite de la rendre plus lisible et mieux visible aux yeux des consommateurs, sur les sites d’e-commerce ou en rayon notamment.

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