COVID19

Covid-19 : la nécessaire transformation des directions achats.

La crise sanitaire de la Covid-19 a prouvé une chose au secteur de la distribution : l’approvisionnement traditionnel ne suffit plus au marché et aux clients d’aujourd’hui. Les entreprises doivent repenser leurs modèles d’achats et passer d’un fonctionnement linéaire à un fonctionnement circulaire, pour être en phase avec les exigences de notre époque. Maestis, qui accompagne les entreprises dans cette transformation, souhaitait en présenter les principes.

Un environnement impacté de plein fouet par la Covid-19

Le monde des achats linéaire est fondé sur le contrôle budgétaire et le management des risques. Or, le confinement du Printemps 2020 a démontré qu’en temps de crise, les relations de pouvoir pouvaient s’inverser : les fournisseurs se sont retrouvés en position d’arbitrer et prioriser l’approvisionnement selon les enseignes. Au quotidien, les acheteurs sont alors entièrement dépendants de la disponibilité des produits et des décisions des fournisseurs.

Face à un marché si imprévisible, il semble désormais indispensable d’établir des stratégies d’achats en donnant aux fournisseurs leur juste place, pour permettre le meilleur fonctionnement possible de la relation. Les distributeurs doivent connaître, s’impliquer et devenir un acteur à part entière au sein de leur écosystème. Pour se faire, ils doivent accepter de partager de l’information et d’externaliser une part de leur activité et fonctionner de manière collaborative. Ce nouveau modèle implique notamment le développement des fonctions de category management, d’innovations participatives et d’achats responsables.

Pour s’adapter aux fluctuations du marché et aux demandes des consommateurs, les entreprises ont donc intérêt à remettre leurs relations avec les fournisseurs au cœur de leurs préoccupations et de leur stratégie. Maestis a identifié plusieurs leviers d’actions qui permettent de rendre la fonction achat plus agile et surtout, plus performante :

1. Approfondir la connaissance de leurs fournisseurs existants, au-delà d’une relation fondée sur le fonctionnement analytique et la seule rentabilité. Il s’agit ici de connaître la capacité de production des fournisseurs, d’identifier leurs sous-traitants et de mettre en place un système de traçabilité des matières premières ainsi que de la main d’œuvre.

2. Renforcer leur vivier de fournisseurs prospects, construits sur des critères de partenariat qui sont évalués et vérifiés en amont : respect des cahiers des charges, contrôle qualité et audit des sites de production, pertinence marketing, capacité à livrer différentes typologies de plateforme sur l’ensemble du territoire, etc… Ainsi, dans le cas d’une crise telle que celle du Covid, un acheteur qui a un important vivier de fournisseurs, accroît son agilité face à des situations de ruptures et de pénurie sur les produits de première nécessité en élargissant et sécurisant ses sources d’approvisionnement grâce à son vivier de fournisseurs.

3. Mettre en place des relations collaboratives sur le modèle de l’entreprise étendue : co-innovation et partage de bonnes pratiques dans tous les domaines.

4. Gérer les filières et être acteur de son secteur d’activité pour s’adapter à la demande. Durant la crise Covid, les achats de fruits et légumes locaux ont été privilégiés par les consommateurs et certaines filières ont pu être sollicitées pour réorienter leur production (filières textiles pour la fabrication de masques et parfumerie pour le gel hydro alcoolique).

5. Démontrer le respect de ses engagements auprès de ces fournisseurs, notamment sur les délais de paiement des factures.

 

Comment concrètement mettre en place ce nouveau modèle de fonctionnement circulaire au sein de l’entreprise ?

Concernant les outils (et leur digitalisation), la transformation passe par l’implémentation de modules de gestion du cycle de vie des produits et des achats : gestion des fournisseurs via un SRM (Supplier Relationship Management), sourcing, contrats, etc…

A l’échelle des ressources humaines, il s’agit de développer les logiques collaboratives et d’accompagner le changement culturel de la direction des achats. Cette dernière doit cesser de fonctionner sur un mode cost-killer (orientation exclusive vers la réduction des coûts de production), pour établir une stratégie fondée sur un prisme orienté client qui inclut évidemment la dimension du prix, mais aussi la qualité et le respect de l’environnement et des hommes. La direction Achats doit également travailler en collaboration avec les autres départements, Recherche et Développement ou Marketing notamment, pour développer des stratégies plus innovantes, utilisant l’ensemble des leviers de l’entreprise. Partir des attentes consommateurs ou des remontées point de vente peut permettre d’aboutir à des sourcings ou à des assortiments, plus performants que ceux pilotés de manière centralisée sur le seul item de la contribution marginale.

 

Quels sont donc les bénéfices pour les entreprises de ce pivot du modèle d’achats ?

La mise en place de ce nouveau fonctionnement circulaire permet d’établir une stratégie véritablement orientée sur le marché et le client final, avec une politique d’achats responsables, en s’appuyant sur une gestion attentive de ses fournisseurs et partenaires. Elle accélère également le time to market, apporte une meilleure connaissance du marché et débouche sur une réduction des coûts de développement. Enfin, cette approche, plus systémique, permet de créer un écosystème agile et efficace, nécessaire en temps de crise pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise et, in fine, sa pérennité.

 

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Cet environnement complexe pour les entreprises impacte bien d’autres métiers comme la chaîne logistique. Il devient nécessaire de repenser le modèle et de réduire notre dépendance à des sourcing lointains et incertains. Maestis présentera de nouveaux articles sur les enjeux à suivre pour ce département.

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