Management

Réengager les collaborateurs par l’inversion de la pyramide en entreprise : les apports du Lean Management

Sommées de devoir changer sur tous les fronts, les entreprises sont devenues depuis plusieurs années un terrain de transformations et de réorganisations constantes. Elles doivent faire coexister des logiques et des objectifs très différents, souvent incompatibles, parfois même antagonistes. Les programmes qu’elles déploient visent en effet souvent simultanément des transformations de postures et pratiques managériales, une redéfinition de la culture de l’entreprise et la recherche de meilleures performances par des méthodes et des processus standardisés. 

Maestis a donc souhaité mettre en lumière les difficultés et enjeux actuels de la transformation des entreprises, en s’attardant sur la méthode du Lean management, qui semble y apporter des solutions pertinentes.

En s’appliquant à aborder de manière simultanée les transformations dites « humaines » et celles d’ordre « techniques », les entreprises font appel à divers programmes, notamment de formation managériale, qui se révèlent finalement être des pertes de temps et d’argent, puisque déconnectés de leur application pratique. En effet, le passage réussi à un nouveau mode de fonctionnement ne peut s’opérer que par l’expérimentation concrète, la répétition, et l’appropriation de ce nouveau fonctionnement par les individus qui en sont les premiers acteurs. La nouvelle organisation doit ainsi être validée par chacun, grâce à un système de feedbacks et une prise de recul permettant de s’assurer du bon fonctionnement de ce système dans le temps et pour chacun des collaborateurs impliqués.

A ce titre, la méthode du Lean Management, qui a d’abord fait ses preuves dans l’industrie et dans la distribution, est de plus en plus employée dans les activités de services du fait de ses résultats très probants.

Né au Japon après la Seconde Guerre mondiale, le Lean management est un système d’organisation du travail et de management qui vise à rentabiliser la production d’une entreprise en évitant au maximum le gaspillage de ses ressources, matérielles et humaines. A l’échelle des moyens de production, le gaspillage peut être évité en résolvant les problèmes techniques ou organisationnels survenant sur la chaine de production ; du coté du capital humain, le but est d’encourager les employés à développer leurs compétences professionnelles. A ce titre, le Lean Management permet aux collaborateurs d’une entreprise de retrouver de l’engagement et de l’autonomie, en reprenant conscience de leur utilité au sein du système et de leur pouvoir d’action.

L’efficacité du Lean management est en grande partie liée au fait qu’il s’appuie sur une approche de terrain, qui part des difficultés concrètes des collaborateurs au sein d’une entreprise. Il s’agit donc de redonner aux employés un pouvoir sur leur environnement et leurs méthodes de travail.

Guillaume Delattre

Guillaume Delattre

Responsable Process et Amélioration continue chez BRIDGESTONE France

Bridgestone a fait appel à un cabinet de conseil en 2017 pour déployer sur ses sites les méthodes du lean management. Le but était alors de retrouver une excellence opérationnelle en termes de coût et d’optimisation sur toutes les usines de pneumatiques du groupe Europe, mais également de résoudre des problèmes de mal-être des équipes, qui « entrainaient un désengagement et une défiance vis-à-vis du leadership ». Afin d’allier des objectifs à la fois stratégiques et humains, le groupe a obtenu la licence d’exploitation de la méthodologie IWS de l’entreprise américaine Procter & Gamble.

Le début du processus a été lancé par l’arrivée fin 2017 d’un Bridgestone Manufacturing Excellence (B-ME) Manager qui a choisi 6 personnes dans les équipes en fonction de leurs compétences – ces profils alliant qualités pédagogiques et compétences techniques précises – afin d’en faire des formateurs de leaders sur le terrain.

Le but était selon Guillaume Delattre d’ « appliquer la pyramide inversée pour remettre les opérateurs au centre des opérations ». Pour arriver à la fin du processus, une dizaine d’années sont nécessaires pour opérer un véritable changement culturel au sein des usines. L’application de la méthode s’est faite par phases d’implémentation qui duraient chacune 16 semaines, avec l’accompagnement d’un cabinet de conseil.

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Maestis : Comment s’est déroulée l’application du processus ?

Guillaume Delattre : Au sein de chaque équipe, les employés ont été responsabilisés et sollicités pour résoudre les dysfonctionnements rencontrés dans le cadre de leurs activités au quotidien, sous la supervision des 3 managers d’équipe. Si au début, les opérateurs avaient l’impression d’être encore plus surveillés qu’auparavant, progressivement, les outils issus du Lean management ont été implémentés, et ont permis, par exemple, la mise en place de systèmes d’auto-maintenance très efficaces.

L’analyse du taux d’utilisation des machines a permis une amélioration du système pour éliminer les pertes et les équipes ont ainsi gagné 17% d’efficience en deux ans.

 

Maestis : Les bénéfices en termes opérationnels sont donc prouvés par les chiffres, mais qu’en est-il des ressources « humaines » ?

Guillaume Delattre : L’expérience a fait émerger deux types de population au sein de l’effectif : ceux qui souhaitaient en permanence l’amélioration de leur efficacité et ceux qui ne voulaient pas collaborer à la démarche. Pour le premier groupe, l’application de la méthode a apporté des réels bénéfices au quotidien. La plupart des autres ont tout de même démontré un ré-engagement dans leur travail et ont retrouvé un sentiment de « pouvoir d’action et d’utilité ».

Afin d’accompagner au mieux les opérateurs, le choix des formateurs internes, des managers d’équipe et les échanges réguliers sur les bonnes pratiques sont apparus comme primordiaux. Pour que leur légitimité soit reconnue par les collaborateurs, les formateurs et managers doivent être appréciés pour leurs compétences dans leurs domaines respectifs, mais également témoigner des qualités d’écoute, de discussion, de bienveillance, un état d’esprit et un savoir-être qui caractérisent la notion de « Servant Leadership » afin de ne pas créer de climat hostile ou compétitif au sein des équipes.

La méthode du Lean s’est donc révélée bénéfiques pour les équipes, qui pouvaient proposer elles-mêmes des changements très pertinents. Ce fut également le cas pour les managers, qui ont pu développer leurs compétences. Le groupe a amélioré son fonctionnement, le bien-être et l’engagement de ses collaborateurs et, par la même occasion, son attractivité.

L’expérience des usines Bridgestone démontre ainsi que le Lean management peut apporter beaucoup, en termes de transformations managériales et opérationnelles. En redonnant aux employés le contrôle sur leur travail, la méthode permet d’identifier directement sur le terrain les éventuels dysfonctionnements et d’y remédier, en ayant une connaissance précise des enjeux et des contraintes qui pèsent sur la réalité.

La mise en place du Lean management, pour être accueillie comme un accompagnement des équipes et non comme une contrainte, doit se faire :

  • de manière graduelle
  • sur des temps longs
  • avec différentes phases d’application
  • et surtout un système de feedbacks

L’accompagnement par des experts de la méthode et l’instauration d’outils spécifiques permet de s’assurer de l’acceptation par les équipes des nouveaux fonctionnements et de la bonne gestion des nouvelles difficultés pouvant apparaitre lors des phases transitoires.

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