Les atouts du pilotage par la valeur

Une fois les projets arbitrés, il convient de piloter minutieusement les investissements sélectionnés afin de monitorer, en continu, la pertinence des décisions. Les résultats de ce suivi permettent alors un repositionnement rapide en fonction de l’atteinte ou non des objectifs fixés en matière de création de valeur. Les ressources ainsi libérées peuvent être réallouées pour répondre à l’évolution de la stratégie de l’organisation. 

Comment mettre en place un arbitrage efficace des investissements ?

L’arbitrage des demandes est la première étape de la chaîne du pilotage des investissements. Nous, Maestis, avons identifié trois facteurs clés de succès pour des décisions efficaces et agiles :  

• Une gouvernance partagée pour filtrer efficacement les demandes ayant un impact significatif

Le pilotage par la valeur impose de se focaliser sur des investissements ayant un « impact significatif », anticipé et mesurable. La mise en place d’une « gouvernance partagée » entre des équipes décentralisées et un organisme centralisé de contrôle est indispensable. Son rôle est de s’assurer du respect des garde-fous pour mitiger les risques d’un mauvais investissement tout en gardant la flexibilité nécessaire à l’optimisation du time2market.

L’ensemble des demandes ne pouvant être prises en charge par les équipes opérationnelles, il convient d’opérer un premier filtrage visant à garder le focus sur les priorités stratégiques de l’organisation. Les équipes décentralisées doivent ensuite disposer de l’autonomie adéquate pour répondre rapidement et efficacement aux évolutions identifiées. Néanmoins, pour décider d’engager des initiatives ayant un impact significatif sur l’organisation (financier, conduite du changement, cybersécurité, conformité, architecture, …), il apparait essentiel de mettre en place une gouvernance partagée entre l’organisme de décision centralisée et les équipes décentralisées. 

Les critères d’identification d’un changement significatif sont à définir selon le contexte et sont amenés à être régulièrement réévalués pour s’assurer que la gouvernance mise en place optimise le ratio time2market vs risque. 

Pour déterminer si un investissement est judicieux, différents critères sont à prendre en compte :

1. Création de valeur : Quels sont les bénéfices attendus ?
2. Alignement stratégique : Quelle est la contribution à l’implémentation de la stratégie ?
3. Rentabilité : Quel est le montant de l’investissement ? quels sont les bénéfices financiers attendus (réduction de couts / amélioration des revenus) ?
4. Impacts : Comment les fonctions de l’organisation s (RH, Achats, Finance, Opérations, Marketing, IT, …) ont-elles impactées ?

Exemple

1. Finance : Comment le budget est-il impacté ?
2. Cybersécurité : Comment la posture cybersécurité de l’organisation est-elle impactée ?
3. Architecture d’entreprise : Comment le système d’information de l’organisation est-il impacté ?
4. Utilisateur/usager : Comment les usagers/utilisateurs des solutions de l’organisation sont-ils impactés ?
5. Indicateurs de tendance : Comment vérifier au plus tôt les hypothèses ?

L’analyse de l’initiative doit permettre de prendre une décision éclairée et de s’assurer que les impacts majeurs sur l’organisation sont identifiés et partagés. 

Dans un objectif de réponse rapide aux changements, une approche Lean et empirique peut être adoptée : 

• Ne pas complexifier l’analyse avec des éléments de détail qui ne seraient pas utiles à la décision
• Être conscient que la décision repose sur des hypothèses qui devront être démontrées ou réévaluées au plus tôt et en continu (grâce aux indicateurs de tendance) pour poursuivre, pivoter ou abandonner l’initiative (ce qui réduit la prise de risque). Un MVP (Produit Minimum Viable) peut permettre de valider certaines hypothèses avant de pouvoir réellement déployer les indicateurs de tendance.

Si l’initiative est approuvée, elle pourra être planifiée (selon sa priorité) et attendra que les équipes aient la bande passante nécessaire à sa mise en œuvre. 

• Gérer les files d’attentes

Si la quantité d’initiatives approuvées dépasse la capacité à faire des équipes, alors des files d’attentes peuvent être créées avec des conséquences néfastes pour l’organisation : augmentation du temps de réponse à un changement, baisse du niveau de qualité, augmentation des risques, baisse de motivation des équipes…

Pour que la quantité de demandes validées soit en adéquation avec la capacité à faire, le flux des initiatives doit être supervisé, depuis les nouvelles demandes jusqu’à leur implémentation. Voici un exemple de tableau de visualisation et de suivi du flux :

On peut alors contrôler, à chaque étape d’avancement, les files d’attentes et s’assurer que le système soit optimisé sans être saturé.

• Prioriser relativement l’ensemble des initiatives quel que soit leur statut

Si une nouvelle demande présente le meilleur potentiel de création de valeur, il est nécessaire de pouvoir la faire progresser plus vite dans le flux pour optimiser l’utilisation de la capacité à faire des équipes.

Pour optimiser la création de valeur, l’ensemble des demandes / initiatives doivent être priorisées relativement. Cette priorisation est à revoir périodiquement, collectivement et le plus simplement possible. 

Il existe de nombreuses pratiques de priorisation telles que le WSJF (Wheightest Shortest Job First) qui prend en compte :

• User / business value : Dans quelle mesure, la fonctionnalité apporte-t-elle de la valeur aux usagers / utilisateurs et/ou au métier ?
• Time criticality : Dans quelle mesure la valeur diminuerait-elle avec le temps ?
• Risk reduction / Opportunity enablement : Dans quelle mesure de la valeur pourrait-elle être créée indirectement ?
• Size : Quelle sont la durée et la complexité de mise en œuvre ?

Pour aligner les différentes équipes sur les priorités arbitrées, il peut être pertinent de faire participer des représentants de l’ensemble des parties prenantes aux sessions de priorisation.